案例50：转型

销售代表在一年内将公司的销售额提高了很多，但是这些销售代表却渐渐地离开了公司。他们为什么不能适应呢？

　　一位销售代表曾经是一个非常厉害的猎手型销售代表。由于公司刚进入新市场，采取积极的价格策略，产品的性能价格比有很大的优势。这位销售代表通过各种办法寻找定单，一旦听说后，立即就扑上去，基本上箭不虚发。
　　1999年初的时候，他听说北方某省的*系统要上计算机项目。听到这个项目的当天，他就飞到客户所在的城市。他直接来到客户的办公室。他以前并不认识客户，因此*次见面时，客户并不太理他，他象没有感觉到一样，继续逐一拜访相关的客户。一回生二回熟，渐渐地他就认识了大多数客户。
　　与客户熟悉之后，他挑选在下班前去拜访客户。因为他发现几个重要的客户是从北京调来的，下班之后 没有家可以回。他与客户谈完，就拉着客户去吃饭或者卡拉OK。天天如此之后，客户就与他成为无话不谈的朋友了。后来他已经不需要去见客户了，客户一下班就主动打给他，然后一起活动。他在客户中的朋友又引见了其他一些客户与销售代表认识。
　　竞争对手们早在这个销售代表前就与客户认识了，他们总是带着大队的工程师来拜访客户，与客户技术交流，在办公室里拜访重要的客户。
　　客户首先安排各个厂家轮流进行技术交流，然后是商务谈判。他请客户将自己的技术交流安排在*个，这样就可以对客户进行“洗脑”，将自己的观念首先灌入客户的大脑。客户将与自己的商务谈判安排到zui后一个，这样当这位销售代表进去谈判时，销售代表已经对竞争对手的承诺非常清楚。他zui终很顺利地赢了这个定单，这个定单是那个季度zui大的定单。 就这样，这个销售代表连续赢了几个大单，成为公司的成绩的销售代表。
　　但是，随着公司销售额的增加，公司请来越来越多的销售代表。每来一个新的销售代表，以前的销售代表的销售区域就分给别人一些。这时，销售代表需要转变自己的角色，应该更多地将重点转向自己现有的客户群，提高客户的满意度，进一步提高自己的份额。有一些销售代表却不能成功的转型，仍然象猎手寻找猎物那样到处寻找定单，可是自己的销售区域小了，定单也不多了。销售任务越来越难以完成，原先的销售代表渐渐地离开了公司。

　　公司在新进入一个市场时（一般这时公司在这个市场的份额低于百分之十），需要较多的猎手型销售代表。当公司已经进入市场并拥有一定的客户群时（一般这时公司的*在百分之十和百分之三十之间），公司必须赢得一些关键的定单和客户时，开始需要较多的顾问型销售代表，以确保赢得有全局性影响的定单。当一个公司已经全面进入一个行业（通常这时公司的*高于百分之三十），公司需要能够与客户建立长期伙伴关系的销售代表。市场在不断的变化，公司内部一定同时需要三种类型的销售代表。
　　新进入公司的销售代表通常扮演猎手的角色，打下客户基础后，销售代表就需要不断深耕自己的客户。这时销售代表就要将自己的角色从猎手转成为客户信赖的顾问。一段时间以后，客户认同了销售代表所在的公司，并与公司建立了长期的合作伙伴的关系，这时销售代表的职责转向提供满意的服务。如果销售代表不进行转变，销售代表就应该与公司进行沟通，并在销售区域的转换方面达成共识，转换到新的区域。但是没有一个人愿意一辈子做销售代表。如果销售代表要向管理方向发展，应该尽快提升自己。
　　并不是的销售代表都能成为的销售主管，但的销售主管一定来自于的销售代表。如果销售代表选择成为销售主管，意味着选择了一条挑战性的道路，但这条路也充满希望。销售主管通常是销售代表的下一步，但这其实不是*的选择。如果销售代表喜欢销售的自由自在、无拘无束生活，可以拿到丰厚的奖金，那么*可以继续做一个快乐的销售代表。销售代表还可以转到其他的职务，例如市场、服务或者转到销售培训领域。这种多样化的经历对一个人的长期发展非常有益。

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