三菱重工携手日立 通用西门子反应冷淡
- 2012/12/12 11:58:48 21165
- 来源：日经能源环境网
摘要： 日立29日宣布，已就合并火力发电业务达成协议。双方计划将各自的火电业务剥离出来，于明年1月1日共同出资成立新公司转移相关业务。三菱重工和日立将分别占新公司股权的65%、35%。两家公司的社长强调了以业务整合为契机，全面打入火力发电设备世界市场的想法。但有关人士认为这仍然无法撼动通用、西门子等。
导读：日立29日宣布，已就合并火力发电业务达成协议。双方计划将各自的火电业务剥离出来，于明年1月1日共同出资成立新公司转移相关业务。三菱重工和日立将分别占新公司股权的65%、35%。两家公司的社长强调了以业务整合为契机，全面打入火力发电设备世界市场的想法。但有关人士认为这仍然无法撼动通用、西门子等。
三菱重工业公司与日立制作所即将整合火力发电业务。鉴於日本国内无法保证稳定的内需，两家公司将把主战场放到海外。但二者单凭现在自身的实力，还不足以与欧美和中国企业抗衡。
三菱重工社长大宫英明表示：“要赢得与欧美和新兴市场国家企业的竞争。”日立制作所社长中西宏明也称：“这是日本强的组合。定能战胜海外主要对手。”在11月29日於东京举行的记者会上，两家公司的社长强调了以业务整合为契机，全面打入火力发电设备世界市场的想法。
整合将以燃气轮机和锅炉等火力发电系统业务为中心进行。地热发电系统、脱氮和脱硫装置等环保装置以及燃料电池业务也都属於整合对象。业务整合后的新公司将於2014年1月成立，由三菱重工出资65%，日立出资35%，计划年销售额达到1.1万亿日元左右，将成为日本国内规模大的发电机制造商。
三菱重工社长大宫(左)与日立制作所社长中西在记者会上宣布整合电力业务。
但在世界市场上，新公司的规模还只是“准巨头”。美国通用电气公司开展发电基础设施业务的能源部门的年销售额约为2.5万亿日元，其中8成估计与火力发电相关。德国西门子公司电力部门的年销售额高达约2.9万亿日元。三菱重工与日立即使联手，规模也远不及欧美两强。
火力发电业务是三菱重工大的摇钱树。对於日立来说也是一项历史悠久的业务。二者之所以决定分割自身的核心业务，进行整合，日立内部人士称其背景是出於“5年、10年后很难单独生存”的危机感。
在过去，两家公司只需要仰仗稳定的客户即可，例如东京电力公司等日本国内电力企业。但2011年福岛核电站发生事故后，电力企业的经营发生了巨大动摇。日本国内的电力设备投资趋於减少，如果无法获得有望实现增长的新兴市场国家的需求，生存就将变得艰难。
通用电气和西门子反应冷淡
“如果强大的对手变成伙伴，新的业务机会就会随之增加”，对於与三菱重工的业务整合，日立印度公司社长饭野一郎作出了这样的评价。然而，世界各大竞争对手的反应却十分冷淡。关於两家公司的业务整合，通用电气电力部门某高管表示：“从对通用电气整体的影响来看，我不觉得威胁会增加多少。”西门子能源部门高管则透露：“整合在意料之中，在公司里并没有引发太大的讨论。”
在海外市场上，通用电气和西门子两强加上日益壮大的中国等新兴市场国家的企业，激烈的竞争如今已经展开。
总部设在四川省的综合性发电设备制造商中国东方电气集团有限公司於2012年9月，在印度尼西亚爪哇岛西部建成了一座火电站。发电能力增加赶不上电力需求扩大的印度尼西亚计划在2014年之前，建设共计1000万千瓦(大约相当於10座普通核反应堆)的煤炭火电站，是前景看好的市场。迄今为止，拿到订单多的是中国企业，日本企业的影响非常薄弱。
在市场庞大的印度，中国企业的存在感也很强大。上海电气集团股份有限公司在印度接连拿到大型火电站订单，并且还在2012年3月成立当地法人，进一步加大了攻势。
中国的实力派企业大多数是政府掌控的国有企业，拥有雄厚的资金。从锅炉和涡轮的设计到零部件的采购和建设等，构筑起了能够承担发电站建设计划几乎全部业务的体制。再加上中国鼓励企业进军海外的政策扶持，这些企业凭借低价格的优势，拿到了越来越多的订单。
三菱重工和日立在日本国内市场上一直拥有优势。但不能否认，二者在进军海外上落在了后面。那麽，三菱重工与日立新成立的业务整合公司有没有胜算？
整合后，首先面临的一大课题将是如何增强日立擅长的使用煤炭等燃料进行发电的蒸汽涡轮业务。2011财年，由於在市场环境严峻的欧洲成本一度增加，日立的火力发电业务成为了亏损部门。在2012财年，电力系统部门的销售额营业利润率预计也仅为3%左右。在蒸汽涡轮领域，由於中国企业等的突飞猛进，价格竞争的色彩日渐浓郁。即使通过整合扩大规模，缩小与中国企业等在价格竞争力上的差距也绝非易事。
另一方面，三菱重工的强项在於燃气发电站使用的大容量、率燃气轮机发电机。该部门2011财年的实际营业利润率超过了8%。但在世界市场上，西门子和通用电气等欧美企业掌握着大部分的份额，三菱重工扩大销路的行动并没有取得预期的效果。
销售能力与信息技术的乘积效应
有望产生乘积效应的领域之一是销路与服务基地。三菱重工在东南亚和中东实力雄厚，日立则主攻欧洲和非洲市场。如果把二者的销售网络合二为一，就可以建立起互补体制。
还有一点在於充分利用日立拥有的的信息技术。对於市场在范围扩大的低环境负荷城市和智能城市领域，利用信息技术对电力进行控制的技术不可少。在火电站的管理和控制方面，信息技术也同样不可或缺。通过业务整合，三菱重工就可以吸收日立拥有的信息技术系统构筑能力。
业务整合消息传出后的11月29日和30日，两家公司的股价都有所上涨。在股市上，从整体来看，大多数看法对此给予积极评价，例如摩根大通证券公司分析师和泉美治称，两家公司“力排前辈阻挠，作出了对历史悠久的业务实施重组的决断”。科尔尼日本代表梅泽高明评价道：“在火力发电领域出现了明确的日本代表。这是很好的事情。国内企业之间的无谓竞争将会减少。”
长期日本基础设施产业的三菱重工和日立迈出了整合核心业务的一步，其意义非同小可。虽然大限度发挥乘积效应是当务之急，但要想真正站上世界的赛场，还需要进一步的重组以及更加深入的战略。
导读：日立29日宣布，已就合并火力发电业务达成协议。双方计划将各自的火电业务剥离出来，于明年1月1日共同出资成立新公司转移相关业务。三菱重工和日立将分别占新公司股权的65%、35%。两家公司的社长强调了以业务整合为契机，全面打入火力发电设备世界市场的想法。但有关人士认为这仍然无法撼动通用、西门子等。
三菱重工业公司与日立制作所即将整合火力发电业务。鉴於日本国内无法保证稳定的内需，两家公司将把主战场放到海外。但二者单凭现在自身的实力，还不足以与欧美和中国企业抗衡。
三菱重工社长大宫英明表示：“要赢得与欧美和新兴市场国家企业的竞争。”日立制作所社长中西宏明也称：“这是日本强的组合。定能战胜海外主要对手。”在11月29日於东京举行的记者会上，两家公司的社长强调了以业务整合为契机，全面打入火力发电设备世界市场的想法。
整合将以燃气轮机和锅炉等火力发电系统业务为中心进行。地热发电系统、脱氮和脱硫装置等环保装置以及燃料电池业务也都属於整合对象。业务整合后的新公司将於2014年1月成立，由三菱重工出资65%，日立出资35%，计划年销售额达到1.1万亿日元左右，将成为日本国内规模大的发电机制造商。
三菱重工社长大宫(左)与日立制作所社长中西在记者会上宣布整合电力业务。
但在世界市场上，新公司的规模还只是“准巨头”。美国通用电气公司开展发电基础设施业务的能源部门的年销售额约为2.5万亿日元，其中8成估计与火力发电相关。德国西门子公司电力部门的年销售额高达约2.9万亿日元。三菱重工与日立即使联手，规模也远不及欧美两强。
火力发电业务是三菱重工大的摇钱树。对於日立来说也是一项历史悠久的业务。二者之所以决定分割自身的核心业务，进行整合，日立内部人士称其背景是出於“5年、10年后很难单独生存”的危机感。
在过去，两家公司只需要仰仗稳定的客户即可，例如东京电力公司等日本国内电力企业。但2011年福岛核电站发生事故后，电力企业的经营发生了巨大动摇。日本国内的电力设备投资趋於减少，如果无法获得有望实现增长的新兴市场国家的需求，生存就将变得艰难。
通用电气和西门子反应冷淡
“如果强大的对手变成伙伴，新的业务机会就会随之增加”，对於与三菱重工的业务整合，日立印度公司社长饭野一郎作出了这样的评价。然而，世界各大竞争对手的反应却十分冷淡。关於两家公司的业务整合，通用电气电力部门某高管表示：“从对通用电气整体的影响来看，我不觉得威胁会增加多少。”西门子能源部门高管则透露：“整合在意料之中，在公司里并没有引发太大的讨论。”
在海外市场上，通用电气和西门子两强加上日益壮大的中国等新兴市场国家的企业，激烈的竞争如今已经展开。
总部设在四川省的综合性发电设备制造商中国东方电气集团有限公司於2012年9月，在印度尼西亚爪哇岛西部建成了一座火电站。发电能力增加赶不上电力需求扩大的印度尼西亚计划在2014年之前，建设共计1000万千瓦(大约相当於10座普通核反应堆)的煤炭火电站，是前景看好的市场。迄今为止，拿到订单多的是中国企业，日本企业的影响非常薄弱。
在市场庞大的印度，中国企业的存在感也很强大。上海电气集团股份有限公司在印度接连拿到大型火电站订单，并且还在2012年3月成立当地法人，进一步加大了攻势。
中国的实力派企业大多数是政府掌控的国有企业，拥有雄厚的资金。从锅炉和涡轮的设计到零部件的采购和建设等，构筑起了能够承担发电站建设计划几乎全部业务的体制。再加上中国鼓励企业进军海外的政策扶持，这些企业凭借低价格的优势，拿到了越来越多的订单。
三菱重工和日立在日本国内市场上一直拥有优势。但不能否认，二者在进军海外上落在了后面。那麽，三菱重工与日立新成立的业务整合公司有没有胜算？
整合后，首先面临的一大课题将是如何增强日立擅长的使用煤炭等燃料进行发电的蒸汽涡轮业务。2011财年，由於在市场环境严峻的欧洲成本一度增加，日立的火力发电业务成为了亏损部门。在2012财年，电力系统部门的销售额营业利润率预计也仅为3%左右。在蒸汽涡轮领域，由於中国企业等的突飞猛进，价格竞争的色彩日渐浓郁。即使通过整合扩大规模，缩小与中国企业等在价格竞争力上的差距也绝非易事。
另一方面，三菱重工的强项在於燃气发电站使用的大容量、率燃气轮机发电机。该部门2011财年的实际营业利润率超过了8%。但在世界市场上，西门子和通用电气等欧美企业掌握着大部分的份额，三菱重工扩大销路的行动并没有取得预期的效果。
销售能力与信息技术的乘积效应
有望产生乘积效应的领域之一是销路与服务基地。三菱重工在东南亚和中东实力雄厚，日立则主攻欧洲和非洲市场。如果把二者的销售网络合二为一，就可以建立起互补体制。
还有一点在於充分利用日立拥有的的信息技术。对於市场在范围扩大的低环境负荷城市和智能城市领域，利用信息技术对电力进行控制的技术不可少。在火电站的管理和控制方面，信息技术也同样不可或缺。通过业务整合，三菱重工就可以吸收日立拥有的信息技术系统构筑能力。
业务整合消息传出后的11月29日和30日，两家公司的股价都有所上涨。在股市上，从整体来看，大多数看法对此给予积极评价，例如摩根大通证券公司分析师和泉美治称，两家公司“力排前辈阻挠，作出了对历史悠久的业务实施重组的决断”。科尔尼日本代表梅泽高明评价道：“在火力发电领域出现了明确的日本代表。这是很好的事情。国内企业之间的无谓竞争将会减少。”
长期日本基础设施产业的三菱重工和日立迈出了整合核心业务的一步，其意义非同小可。虽然大限度发挥乘积效应是当务之急，但要想真正站上世界的赛场，还需要进一步的重组以及更加深入的战略。
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