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朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7%增长到今天的20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。

形成背景

朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司(high performance companies)，看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？经过考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描述的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。

三步走

朗讯公司对自己使命的描述是：要成为zui大的通信产品公司，成为以客户为中心的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7%，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：

*步

公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。

第二步

人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。

第三步Alca-Lucent 3HE0203AAAA01

朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个*。朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的zui终目的是让客户满意。

朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“公司企业文化的创建很难，难是因为创建这种文化很重要，公司必须非常认真去做。朗讯公司以前是Wesectronic公司，后来被ATT收购，1996年ATT又将其剥离出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解再到员工变成行为是一个漫长的过程。”Alca-Lucent 3HE0203AAAA01