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　　【仪表网 企业风向标】面对新常态，重庆川仪执行器分公司以成为世界为目标，在2014年成功实现市场转型、技术开发和两化融合的三大起步。
 

　　川仪执行器分公司以智能生产线开发为契机，把两化融合理念、项目负责制管理模式与新生产线建设和MES项目开发紧密结合在一起，促成新管理理念和模式的导入，积极推动了管理工作创新，也使“对标赶超”迎来高潮。
 

　　“新常态上实现新发展，就要坚定不移地贯彻‘对标赶超’、‘替代进口’。”今年四联集团经济工作会上，集团党委书记、董事长向晓波指出，“过去两年，集团在这方面做了不少工作，也涌现出了成效的典范。比如川仪执行器分公司，通过把罗托克列为对标赶超目标，契而不舍，进步很大。
 

　　这些年来，川仪执行器分公司是怎样做到的？
 

　　步入川仪工业园执行器生产车间，一条全新的生产线让人眼前一亮，智能生产线承载着川仪执行器走向世界的使命已经启程。
 

　　制造创新，借助新生产线建设推动两化深度融合
 

　　M8000执行器新旧生产线目前都运行着，不同的是新生产线上人少装备多，产出效率也更高。
 

　　新生产线策划者们作了一个大胆设想：执行器虽然是离散型产品，但M8000执行器生产工艺经过多年实践验证是成熟的，其市场情况也是成功的。因此，采用自动流水线生产是具备工艺技术基础的。同时，借助自动流水线作业方式对上线物料高合格率的要求，强化对零部件元器件质量的管控；借助自动流水线对机物料高度一致计划管理的要求，提高人机料法环各生产要素的综合管理水平；借助自动流水线的视觉效果，向员工和社会展示出从事自动化控制产品生产的企业应有的专业水平。
 

　　新生产线就象设置了一套“标尺”，督促着生产管理水平提高：上线投产的物料合格率至少需达到95%，否则流水线效率将打折扣；执行的生产计划必须做到机物料齐备，否则无法正常开工……
 

　　具体作业方式是通过建设一套新的生产线来实现的：上线生产的物料自动依次转序，综合冲击实验的产品通过T型轨道转向自动送达到工位，并自动接通电源完成工序作业，直到执行完电动头生产作业在生产线终点下线。M8000执行器涉及多个面装配，旧生产线靠人工翻转，费时费力；新生产线通过工装完成，不仅省事省力而且效率高、一致性好。旧生产线上线物料有细微缺陷时，生产作业者可以“人性化”处理掉，对于产品质量来说可能存在隐患；新生产线的工装好像严厉的“法官”，不合格物料不仅不能在线生产还会向质量人员报异常。工序作业信息是通过信息化网络来传送的，作业计划、物流信息、工艺文件、作业记录如此，质量异常、工位装备异常也是如此。
 

　　“由传统记录方式转变为数据化、标准化信息存储”、“由传统作业方式转变为流水作业方式”；“大幅度提升全员生产率”；“通过智能测试手段，确保产品质量”；“将零散的数据输入、采集、存储，通过两化融合实现数据集成整合”……川仪执行器分公司对装配工艺流程进行了认真梳理分析，经过多次实践进而优化了装调工艺。根据新的工艺流程，智能生产线采用物料自动传输、工位扫描与条码管理，实现了离散型产品流水线节拍式生产。装调自动化率达到70%以上。实行MES管理系统应用开发，日均单线生产效率提升了50%以上。同时还实现了物料的精细化管理，大幅减少了等待储存时间和资金无效占用，让备品备件在需要的时间准确出现在需要的地方。
 

　　去年，执行器智能化流水线已开始运行，并逐步延伸到整个生产制造环节，令人耳目一新。不仅是对离散型产品智能工业化制造的有益尝试与创新，提高了执行器的智能装配制造水平、装配制造效率及过程质量监控能力。同时，还以此为契机，加速推进了生产线信息化与智能化的深度融合，以生产过程控制智能化带动了产品生产线的技术创新和产能升级。
 

　　川仪执行器智能生产线是川仪人自己策划和建设的一条应用于离散型产品的生产线。通过这条生产线的建设昭示了川仪在工业自动化与信息化深度融合的智慧和创造力，也引导了川仪执行器分公司在管理理念上的创新；并在“对标赶超”中，探索着一条缩小与*水平差距乃至寻机超越的途径。
 

　　“这条智能化生产线比罗托克、ABB更加科学，在行业范围内也处于水平，甚至可以说是的！”这是去年下半年一次专业会议上，围绕油气管道关键设备国产化项目“高性能智能变频电动执行机构开发与产业化”中期情况交流时，与会专家及中石油高层代表给出的一致评价。
 

　　技术创新，突破进口产品垄断的工程领域
 

　　说到由国家能源局领导，中石油和中国机械工业联合会共同推动的油气管道关键设备国产化，这是吸引川仪执行器分公司的兴奋点之一。
 

　　去年，川仪执行器分公司技术开发工作特别繁忙，因为他们在“对标赶超”中实现着自我突破并向世界先进水平发起了冲击。通过艰苦细致而具有挑战性的工作，“深耕”市场，努力突破进口产品垄断的工程领域。
 

　　川仪执行器分公司实施“高性能智能变频电动执行机构开发与产业化”项目，重点对智能矢量变频控制技术、柔性开启及关断技术、智能在线诊断技术、多环境参数复合影响下的控制稳定性技术等进行了攻关，形成了智能变频电动执行机构系列化产品。打个比方，工业自动化整体流程好比一个有思想和协调能力的“人体”，承担“关节”部位的川仪执行器能依据“大脑”指令，让“手足”快慢自如、力量大小自如。在现场工况下，大幅提升了各个环节的配合效率，减少了硬件冲击带来的损耗。
 

　　“外部环境变化不能成为我们放慢脚步的借口。”生存发展，必须向转型，替代进口。“转型，转的就是产品适应性；替代进口，不是让客户降低标准来适应我们，而是通过我们真正达到‘’，让用户心悦诚服地接受一个更高综合性价比的选择。”
 

　　发展势头迅猛的石油化工就是“产业转型”和“替代进口”的重点。前面提到的油气管道关键设备国产化，给了川仪执行器分公司机遇和挑战。该项目的油气管道关键设备电动执行机构和电液执行机构，还面临两道技术难关：低速重载蜗轮蜗杆的寿命和超大转矩执行机构的力矩测试问题。正因为“难”，国家能源局和中石油负责人用“期待国之利器横空出世”寄托了殷切厚望。
 

　　川仪执行器分公司接受挑战，通过对标同类产品的核心技术，将传动效率、电机、通信、液压传动等十项技术确立为突破重点，并对标研发手段，相继引入Altium电子电路设计与仿真系统、Solidworks机械设计与建模系统等先进设计工具，搭建产品开发平台，在较短时间内进一步保障了研发手段，提升了研发效率。
 

　　针对西气东输48英寸900磅主管道球阀控制要求，研制出了大力矩电动执行机构，掌握了大转矩减速器的传动、结构、工艺和制造技术；设计出可应用于电池供电的低功耗控制器，寿命达5年以上；创新性采用了宽温高亮的OLED显示技术和包络型蜗轮蜗杆传动方式；成功实现在线力矩诊断、记录和红外下载。同时还研制出了大力矩电液联动力矩测试装置；实现预加载负载测试，以及对执行机构的电流、功率、转速等数据和力矩曲线实时检测。
 

　　在第三方专业机构监造下，按照相关要求进行各项严格试验，下线样机于去年7月顺利通过了国家能源局委托中国机械工业联合会进行的项目鉴定验收。
 

　　“油气管道执行机构国产化的成功，顺应了国家能源领域‘十二五’规划要求，增强了科技自主创新能力，提高了能源装备自主化发展水平。同时可以降低风险，提高能源保障能力，打破油气管道执行机构被进口执行机构垄断的现状，促进民族工业及装备制造业的发展。”这是国家层面对此作出的高度评价。
 

　　川仪执行器分公司还成为第二家掌握电机耐堵转、动态力平衡定位、S9无间隙连续调节工作制等独有控制技术的制造商。同时，紧跟前沿技术应用潮流，实现产品功能模块化，运行状态可视化，故障信息提前预警，无线通讯技术应用等，并向易燃易爆、环保、新能源、核电等特殊环境适宜性产品发展，在满足各领域市场应用方面也走在了前列。
 

　　这样一批新产品面市，铺垫着持续稳健的转型增长。截止去年底，川仪执行器分公司市场格局已由冶金建材占比60%成功转型为石化电力占比70%。主导产品M8000系列系一家应用真正的智能变频技术，整机水平非常接近同行业罗托克。不论技术、性能、质量，还是成本控制，在国内同行更加。
 

　　管理创新，磨砺出勇于进取的队伍
 

　　川仪执行器分公司确立打造执行器品牌为目标，不断深化“对标赶超”内涵，从产品对比、技术工艺的分解对标、到各种管理综合作用——以智能生产线为载体、以“两化融合”为契机，磨砺出勇于进取的队伍。
 

　　以前，跟国外同行比，表面看是指标的差距，但也是各项管理缺陷导致下的综合结果。怎么办？
 

　　物料往返搬运能否短一点，再短一点？现场操作无效动作能否少一点，再少一点？工序与工序之间衔接能否快一点，再快一点？协同配合进度能否默契一点，再默契一点？”一点一滴进步正是在这种持续改善的思考和实践中逐步取得的，为了确保整机性能和寿命，宁可使用更好的元器件和零部件。
 

　　在供应商管理方面，一方面把好的管理体系、生产方法，以及培养员工的经验，时间传授给他们，让以往管理水平相对粗放的上游供应商们也受到积极的借鉴和熏陶，提供的蜗轮等主要配件质量逐渐稳定了下来；另一方面，加强沟通指导，变以往“合格配件要，不合格退回”的简单做法，为按整机要求，通过产业链瓶颈分析，确定改进着力点，与供应商一起分析原因，悉心指导，让困扰很多整机企业质量提升的产业链上游，成为一道坚实屏障。
 

　　川仪执行器分公司以智能生产线开发为契机，把两化融合理念、项目负责制管理模式与新生产线建设和MES项目开发紧密结合在一起，促成新管理理念和模式的导入，积极推动了管理工作创新，也使“对标赶超”迎来高潮。
 

　　围绕尽快实现智能生产线投产和逐月提高“新生产线”性能，认真梳理业务流程，整理工作规范，推动管理标准化，并激发了员工们见仁见智的想象力和创造力。
 

　　智能生产线项目组下设生产线装备和信息化两个推进小组，互促互进。既有各自的专题会又有两组联席会，既有集体性协调也有一对一的沟通，既有团队智慧的共享还有个人水平展示和能力提升，通过项目把人机料法环各项业务关注点汇集在了一起。
 

　　技术部是智能生产线装备设计部门，也是产品生产标准制定部门，通过“人尽其才”，激发了不少技术人员的才能，实践了把产品标准、工艺方案、工艺装备要求与信息化管理融合在一起。
 

　　制造部是智能生产线的工艺装备落地部门，也是MES项目主要应用部门。从计划管理、物料配送、供应商管理到生产现场，发挥了主动性；克服了开发期间走走停停的状态和正常交货任务重的压力，上下齐心，全力以赴保证了智能生产线建设和MES项目如期推进。
 

　　设备科是智能生产线装备建设施工部门，也是MES项目中“机”的管理策划部门。无论生产线装备调试维护，还是制造设备装备、测量装备的基础数据整理以及实物日常管理上网都倾尽全力。
 

　　质量管理部主动参与项目，通过试用MES项目质量异常功能模块，摸索质量管理，分析新方法，实现了部分质量网络数据自动生成报表和图形化显示并能实时查询。
 

　　综合部是MES项目组织部门，还负责信息化管理、人力资源等具体工作。在智能生产线建设中，开展网络基础设施建设，策划MES项目需求调研和实施方案，实施上网基础设施、器材、条码方案测试工作，组织项目知识学习和业务操作培训，协调和督促MES项目开发工作的推进。
 

　　财务部、市场部和技术应用部也积极配合，并随着项目开发推进主动提出需求，充实完善了两化融合覆盖的范围。
 

　　“光秃秃”的生产线，因为一台台关键环节的智能化设备引入，在发生着变化。原来笨重的产品，需要几个人同时搬运操作，并兼顾几个面；现在有了全新工装的自动翻面，一个人就可以轻松操作，劳动强度大幅降低。原来测试力矩，需要靠装出来人工吊拉，因为精度吃不准，只能用更高成本的大电机来带动；现在通过静态力矩测试仪，在齿轮箱装配的同步就能进行测试，效率更高，浪费减少……
 

　　传承川仪文化，培育赶超世界先进水平之本
 

　　成为世界，不仅仅需要好的产品，也需要独特的企业文化。川仪执行器分公司在对标赶超中始终植根于川仪的土壤，在川仪文化氛围中不断领悟出时代的内涵，培育着赶超之本的精气神。
 

　　“川仪在用户身边，用户在川仪心中”，初源自营销系统经营理念。川仪执行器分公司通过技术服务人员的践行，传递到了使用的现场。这既有仅车程就要一星期、地处新疆青海等偏远山区、生活条件异常艰苦的国内新兴项目建设工地，也有异国他乡的工程现场。
 

　　今年春节，远在菲律宾的技术服务人员谢文兵却回不了家。不是本职工作没完成好，而是海外用户舍不得他走，用户说“只要有他在，现场什么问题都好解决。”近年来，随着市场的不断扩展，川仪执行器产品到哪里，技术服务人员足迹也跟到了哪里。
 

　　如今，技术服务人员的工作任务已经发生根本转变，除保留现场维修职责外，主要是保障项目正常投运。统一正规着装的专业化服务团队成员，不仅精通川仪执行器，通过持续培训，对国内外同类产品的性能，以及执行器控制阀门等部件所需的调试维修也能熟练掌握。通过标准化的专业技术服务，提升了用户对川仪执行器的满意度、信任度。同时，技术支持也从单一选型报价转变到提供项目成套解决方案，为新兴行业的进入，提供着专业支撑。“跟我们比，这就是国外公司的短板。当我们的服务人员份外地解决好一台又一台国外产品问题的同时，不仅为用户排忧解难，也搭建起了一座座信任与合作的新桥梁。”
 

　　执行力，这是一个脍炙人口的话题。川仪执行器分公司的方法有几招：招，把成为世界作为愿景和奋斗目标，既写入规划、报告、文件，也时常在各种工作场合作为“兴奋剂”和“镇静剂”；第二招，用严格考核，更用教育引导和文化同化，把提高思想意识和专业素养结合起来；第三招，用“契约精神”让“团队精神”落实到位；第四招，敢于起用人才，培养的开发团队。
 

　　这些年来，企业负责人倡导，开展每周五下午半天时间的集中培训，观看与企业管理有关的影视资料；常常在各种工作场合以“川仪执行器成为世界”为话题对象，从对标中定目标找差距、从交流中谋对策求共识，形成志同道合的创业团队，同时还不定期向各级干部推荐阅读书籍。其效果有很好的例子得到验证。去年，20%职工享受环保搬迁政策而退休。是补充人员，还是增加工作职责？在对标中达成了共识，只能是后者。但又如何实现？那就群策群力，见仁见智，先部门内调整岗位职责，再部门间调剂人员，终成功扛了过来。年底算下来，人均利润和收入都得到大幅增长。
 

　　有分工就有管理边界，但工作能够无缝对接就是学问了。面对工作陋习，川仪执行器分公司采用了“制度形成过程，以会议评审方式首先达成一致意见，然后实施文件流程；制度执行过程，既是遵守制度，也是遵守承诺”做法，收效十分明显。伴随着“朝令夕改”现象的消失，制度的尊严性树立起来了。
 

　　去年，川仪执行器分公司有三大重点工作：市场转型、技术开发和两化融合。年底盘点，除了市场转型和技术开发取得了前文所述的一系列成绩外，还为市场高峰到来准备了效率高质量可靠的智能化生产线。完成了覆盖全厂区的信息化网络基础设施建设，开始了MES系统开发，使信息化从单项应用阶段走向数据综合集成的“两化融合”阶段。今年初，配合川仪股份公司完成了“两化融合”认证现场审查工作。
 

　　繁重任务得到全面完成的基础，是川仪执行器分公司在“人”的问题上下足了功夫，建立了一支在重任中成长成熟的人才队伍。首先，整合部门实行“七部一科”，使一部分原来担任部门负责人的骨干从部门行政管理工作中转移到各方面专业工作上。由于这些骨干待遇没有降低，积极性得到保护，不仅个人专长得到更好发挥，还带动了专业岗位素质和能力的提升。人尽其用就是才！其次，精心培养技术骨干团队，让青年人才涌现出来构建起高水平技术开发平台。从全体技术人员参加新设计软件应用的培训到分别参加硬件、软件及电子三类专业设计考试，从承担技术项目实施情况考核到经理班子综合评定，产生了12名设计和工艺兼备又各有所长的青年才俊。这个特殊群体支撑了去年技术项目的实施，川仪执行器分公司也按照川仪股份公司专业技术人才待遇文件的上限和技术项目制文件规定兑现了工资待遇，成为职工中令人羡慕的。在补充技术队伍人员上，提出的要求是：技术设计工艺人员从相关细分专业国内排名前四的985、211高校毕业生中选拔，以确保更高的成才概率；而技术服务工作则是营销人员必须通过的“考核关”。其三，全员性的素养要求、技能规范和培训考核。丰田的质量“三不”原则、核电的“四个凡事”成为了早会上的口号，岗位职责从2013版起，所有岗位都有了针对岗位特点的计算机操作要求。
 

　　“感谢企业通过这样的方式让我们从事着有尊严的工作，并获得体面的收入，在这里，我们看到了自己和企业共同的希望！”这是去年，入职时间不到三年，已拿到10多万元年收入的一位青年技术骨干写给总经理的信。而放下笔后，这帮年轻的“实力派”，又朝气蓬勃地“奔跑”在赶超的路上。
 

　　一个企业在多大程度上释放了每一个员工，将决定它在行业发展进程中的位置和高度。川仪执行器分公司以其务实的工作在川仪文化中给出了新的诠释，并成为其核心的竞争优势！
 

　　面对经济新常态，川仪执行器的故事还在继续。
 

　　“世界在想什么？我们该干什么？我们能干什么？”四联集团党委书记、董事长向晓波时常提到的这句话一直给川仪执行器分公司发展带来有益的启示。
 

　　“从前更多是以一个国人的传统思维来考虑事情，如今要以一个世界人的眼光作出战略决策。世界是平的，作为一个经济的世界人，就应该站在的高度去反思，以的眼光去审视，取长补短，才能更好地经营企业，永续发展！”