施耐德大规模并购后公司定位值得思考
- 2011/5/13 10:11:08 3693
- 来源：《中国机电工业》
摘要：
前言：在仪器仪表行业，近年来并购案例不断。行业巨头们希望通过并购提升自己公司的实力，扩大业务范围i，在行业内“扎根驻营”。然后，并仅仅是并购后就能有所提升，或许它也会成为巨头们发展的绊脚石，这时，如何定位公司的发展就显得尤为重要。
施耐德是一家大型跨国电气公司，这家1836年出身于一家法国铸造厂的公司素来擅长市场导向和收购。1891年，已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，1920年又通过与美国西屋公司（Westinghouse）结盟进入发电站、电气设备等业务领域。二战后长期的和平年代让施耐德的业务重心有所转移，通过1980年代对TE电器、实快电力和梅兰日兰等品牌的收购，施耐德的电气业务迅速地壮大起来。为明确强调其专业方向，1999年公司正式改名为施耐德电气。进入21世纪后，施耐德又先后收购美国APC、澳大利亚奇胜以及法国阿海珐集团的配电业务，迅速取得电力控制、关键电力、节能增效、工业自动化、可再生能源解决方案等核心领域上世界前三的地位。
当上述这一系列成功的收购完成后，施耐德的业务范围迅速扩大，所提供的产品与服务也大大增加，而企业内部针对不同市场以及所提供产品与服务而设立的各个事业部，不但数量激增，而且各自的独立性日益加强。
比如，仅在中国区，目前施耐德光是提供具体产品与服务职能的就有九个大的事业部，这还不包括更高一层的中央职能部门。而在每个事业部内部，又有一些细分的职能部门，作为统一的施耐德电气，实际上是一架载着很多提供不同产品与服务的大型航母。
起初，这样的情形对于公司在细分市场的开拓，以及新产品的针对性推广中，无疑是极其有利的。拥有充分自主权和清晰业务界限的各事业部，在同自己的目标客户群合作时，不论是接触与沟通，还是反馈与改进，都远比公司整体效率要高的多，公司的业务拓展也因为发展极为迅猛。
但物极必反。几乎与此同时，正是在这个看似规范合理，对于企业发展极其有利的组织结构下，相应地出现了一些问题。
在初期，这些问题集中在公司的内部管理层面。作为施耐德中国区工会专员人，郑亚设在加入施耐德一年后，对于这家世界500强电气企业的直观感受是：事业部门繁多复杂，部门之间分工与界限极为清晰，甚至不相往来，不同部门间人员彼此的熟知度惊人得低。
或许，从企业管理制度的规范性而言，这样的设计是丝毫没有问题的。但作为专门负责公司职工活动组织与福利安排的郑亚设，却为这种横向间缺乏联系的组织结构伤透了脑筋，据她保守估计，因为这种组织结构，自己的工作内容至少增加了两倍以上。这就难怪她一看到新增加的节能减排事业部就头疼郁闷。
头疼的不光是郑亚设，还有施耐德中国区总裁朱海。由于施耐德在中国的业务是依靠逐步增加的一个个业务职能部门起家，当这个在外资企业工作了二十年的本土职业经理人在2009年出任施耐德中国区总裁时，他很快发现自己面对的实际上是一个“分散的”施耐德：各部门和单位有各自的办公地点，长期以来形成的各自所辖领域的思维定式，相互间很少沟通，信息共享尚不畅通，更谈不上说合力创造出有新意的观点。朱海认为：“这种状况导致公司成本上升，并且抑制了创造力。”
很显然，仅从公司内部的管理协调来考虑，需要解决的问题已经很清楚，即如何让业务繁多的施耐德重归于一个公司？但问题是，在此之前相对独立分散的事业部制度以及其各自所提供的专业化产品和服务，很大程度上正是施耐德能够取得成功的基本原因，对此的任何改变和调整，都无异于是“自我革命”。作为一家已经相当成功的企业，施耐德真有必要发动这样一场“自我革命”吗？如果是，具体该怎样行动呢？
重给新施耐德定位
众所周知，企业长期的成功一定程度上取决于品牌力而导致的市场力，对于施耐德而言，能否展开这样一场“自我革命”，实际上取决于其自身有没有更的产品与服务模式，可以替代此前一直倚赖的各事业部单兵作战，或者说可以替代旗下各个品牌独自应对市场的业务模式，这是其一。
其二是，实际上，业务部门太多，增加的不光是内部的管理与沟通成本，更深远的影响是，它造成了人们对施耐德电气这一概念的逐步模糊。
施耐德是什么？如果你这样问，至多仅仅在一年前，答案还异彩纷呈。比如，有些施耐德员工会认为，自己是某个事业部的，而这个事业部则是施耐德公司旗下的一个近乎半独立部分，因为公司实在太大，业务庞杂，身处如此繁杂系统中的员工，对待施耐德这个整体就如同盲人摸象。
但这远不是问题的关键所在，当客户从外部去看施耐德时，对于施耐德电气这一概念的不甚清楚与模糊，可能才是要紧和致命的。毕竟，一直以来，大部分客户只接触到施耐德的部分产品与品牌，对于整体的施耐德，很多客户只是依稀知道，这是一家提供电气相关产品的企业——而这，便是长期以来施耐德留在客户心目中的概念。
这样的概念对于施耐德而言，着实不利，因为相同的企业定位和概念，仅中国的民族品牌，就有正泰、德力西、人民电气等等，就更别提西门子、ABB这样的巨头，这些企业都提供相同或者类似的产品与服务。施耐德跟他们相比，有什么不同吗？
另一方面，由于收购而汇集到施耐德旗下的诸多品牌，其市场能力也大小不一。在考虑保留还是去掉某一个品牌的问题上，施耐德没少花功夫。但结果却是，很多人知道施耐德，但却并不知道TE电器、实快电力和梅兰日兰。
从这一点（即对外的市场竞争力以及对客户而言的品牌吸引力问题）来考虑，施耐德需要一个全新的、很清晰的重新定位，而这，或许才是其在面临业务部门太多这一挑战时，真正需要去解决的根本性问题。殊不知，此前各个事业部的相对分散与独立，实际上也是因为彼此之间找不到可以连成一体的那条线。
那么，对于施耐德这样一个提供无数种具体产品，有数种不同品牌，涉足多个细分市场领域的大公司而言，有可能完成这样一场对自我的重新定位吗？
施耐德是一家大型跨国电气公司，这家1836年出身于一家法国铸造厂的公司素来擅长市场导向和收购。1891年，已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，1920年又通过与美国西屋公司（Westinghouse）结盟进入发电站、电气设备等业务领域。二战后长期的和平年代让施耐德的业务重心有所转移，通过1980年代对TE电器、实快电力和梅兰日兰等品牌的收购，施耐德的电气业务迅速地壮大起来。为明确强调其专业方向，1999年公司正式改名为施耐德电气。进入21世纪后，施耐德又先后收购美国APC、澳大利亚奇胜以及法国阿海珐集团的配电业务，迅速取得电力控制、关键电力、节能增效、工业自动化、可再生能源解决方案等核心领域上世界前三的地位。
当上述这一系列成功的收购完成后，施耐德的业务范围迅速扩大，所提供的产品与服务也大大增加，而企业内部针对不同市场以及所提供产品与服务而设立的各个事业部，不但数量激增，而且各自的独立性日益加强。
比如，仅在中国区，目前施耐德光是提供具体产品与服务职能的就有九个大的事业部，这还不包括更高一层的中央职能部门。而在每个事业部内部，又有一些细分的职能部门，作为统一的施耐德电气，实际上是一架载着很多提供不同产品与服务的大型航母。
起初，这样的情形对于公司在细分市场的开拓，以及新产品的针对性推广中，无疑是极其有利的。拥有充分自主权和清晰业务界限的各事业部，在同自己的目标客户群合作时，不论是接触与沟通，还是反馈与改进，都远比公司整体效率要高的多，公司的业务拓展也因为发展极为迅猛。
但物极必反。几乎与此同时，正是在这个看似规范合理，对于企业发展极其有利的组织结构下，相应地出现了一些问题。
在初期，这些问题集中在公司的内部管理层面。作为施耐德中国区工会专员人，郑亚设在加入施耐德一年后，对于这家世界500强电气企业的直观感受是：事业部门繁多复杂，部门之间分工与界限极为清晰，甚至不相往来，不同部门间人员彼此的熟知度惊人得低。
或许，从企业管理制度的规范性而言，这样的设计是丝毫没有问题的。但作为专门负责公司职工活动组织与福利安排的郑亚设，却为这种横向间缺乏联系的组织结构伤透了脑筋，据她保守估计，因为这种组织结构，自己的工作内容至少增加了两倍以上。这就难怪她一看到新增加的节能减排事业部就头疼郁闷。
头疼的不光是郑亚设，还有施耐德中国区总裁朱海。由于施耐德在中国的业务是依靠逐步增加的一个个业务职能部门起家，当这个在外资企业工作了二十年的本土职业经理人在2009年出任施耐德中国区总裁时，他很快发现自己面对的实际上是一个“分散的”施耐德：各部门和单位有各自的办公地点，长期以来形成的各自所辖领域的思维定式，相互间很少沟通，信息共享尚不畅通，更谈不上说合力创造出有新意的观点。朱海认为：“这种状况导致公司成本上升，并且抑制了创造力。”
很显然，仅从公司内部的管理协调来考虑，需要解决的问题已经很清楚，即如何让业务繁多的施耐德重归于一个公司？但问题是，在此之前相对独立分散的事业部制度以及其各自所提供的专业化产品和服务，很大程度上正是施耐德能够取得成功的基本原因，对此的任何改变和调整，都无异于是“自我革命”。作为一家已经相当成功的企业，施耐德真有必要发动这样一场“自我革命”吗？如果是，具体该怎样行动呢？
重给新施耐德定位
众所周知，企业长期的成功一定程度上取决于品牌力而导致的市场力，对于施耐德而言，能否展开这样一场“自我革命”，实际上取决于其自身有没有更的产品与服务模式，可以替代此前一直倚赖的各事业部单兵作战，或者说可以替代旗下各个品牌独自应对市场的业务模式，这是其一。
其二是，实际上，业务部门太多，增加的不光是内部的管理与沟通成本，更深远的影响是，它造成了人们对施耐德电气这一概念的逐步模糊。
施耐德是什么？如果你这样问，至多仅仅在一年前，答案还异彩纷呈。比如，有些施耐德员工会认为，自己是某个事业部的，而这个事业部则是施耐德公司旗下的一个近乎半独立部分，因为公司实在太大，业务庞杂，身处如此繁杂系统中的员工，对待施耐德这个整体就如同盲人摸象。
但这远不是问题的关键所在，当客户从外部去看施耐德时，对于施耐德电气这一概念的不甚清楚与模糊，可能才是要紧和致命的。毕竟，一直以来，大部分客户只接触到施耐德的部分产品与品牌，对于整体的施耐德，很多客户只是依稀知道，这是一家提供电气相关产品的企业——而这，便是长期以来施耐德留在客户心目中的概念。
这样的概念对于施耐德而言，着实不利，因为相同的企业定位和概念，仅中国的民族品牌，就有正泰、德力西、人民电气等等，就更别提西门子、ABB这样的巨头，这些企业都提供相同或者类似的产品与服务。施耐德跟他们相比，有什么不同吗？
另一方面，由于收购而汇集到施耐德旗下的诸多品牌，其市场能力也大小不一。在考虑保留还是去掉某一个品牌的问题上，施耐德没少花功夫。但结果却是，很多人知道施耐德，但却并不知道TE电器、实快电力和梅兰日兰。
从这一点（即对外的市场竞争力以及对客户而言的品牌吸引力问题）来考虑，施耐德需要一个全新的、很清晰的重新定位，而这，或许才是其在面临业务部门太多这一挑战时，真正需要去解决的根本性问题。殊不知，此前各个事业部的相对分散与独立，实际上也是因为彼此之间找不到可以连成一体的那条线。
那么，对于施耐德这样一个提供无数种具体产品，有数种不同品牌，涉足多个细分市场领域的大公司而言，有可能完成这样一场对自我的重新定位吗？
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