两面三刀 施耐德电气的工业企业战略
- 2011/4/8 10:45:57 5409
- 来源：慧聪网
摘要：
施耐德的广告投放与本部搬迁，还只是它们中国化战略的小试牛刀。施耐德的高速发展离不开并购二字，这个从断电器起家的电气行业下游企业，通过频繁的产业链并购，终于形成了一个引人注目的能效管理平台解决方案，从而高调地进入世界能源管理公司的阵列。值得称道的是，他们的并购成功率相当高，一个法国企业能够顺利地融入到中国民营企业文化中，的确有些了不起，这也给了中国企业一个启示：只有掌握了管理模式与企业文化的“两面三刀”的功夫，才可以把资本并购与产业融合并轨。
一、本地化战略，高速扩张的护卫舰
世界500强企业的本土化战略的，应该非诺基亚莫属。他们很多年前就开始本土化的战略再造，智慧、地方再造，是诺基亚在群雄逐鹿中获胜的重要手段。继诺基亚之后，摩托罗拉更是雄心扑扑，把亚太总部搬到了天津，中国市场成了他们大的一块肥肉。说来也巧，这两家以通讯系统和手机为主的化公司，都抓住了中国电讯市场腾飞的良机，中国市场的出色业绩成就了他们霸业的核心基础。科技以人为本，战略则以本土化为准，企业越来越了解如何如何在中国施展自己的影响力了。
1、德力西并购案：以小博大的大家风范
3年前，施耐德电气并购德力西时，不经意间打破了三个行业规矩：50%对50%的均等股份、世界500强与民营企业联姻、而且还是温州民营企业，不少行家当时预测这次并购必败。而施耐德看似大大咧咧的整合动作，也的确让人捏把汗。他们只派出了6个人的小分队，就敢去整合一个5000人的民营企业，一上来就辞退了200来个中层干部，这些人很多都是老板胡成中的亲戚。以小博大的功夫，施耐德这个外资公司也能玩得转吗？
施耐德电气派出的总经理朱海，坚持9个月内上SAP系统，这对一个民营企业来说是笔天价投入，很多人都难以接受。而此时，德力西董事长胡成中给了他巨大的支持，他的沉默意味着放权。事后，朱海也感慨地说道：“如果所有的资本所有者、以及投资人把企业利益作为他们的根本利益；如果企业总经理和职业经理人忘掉他自己是谁派来的，只专心把企业做好，那么，所有的问题都会变得很简单”。在这场外界非议的并购案中，朱海给外资职业经理做了一个好榜样，那就是坚持做企业利益代言人，而胡成中则给所有民营企业家做了榜样，他用实际行动告诉大家怎样从一个民营企业家变成一个名副其实的资本家，支持职业经理人把事业做好。两人一唱一和，德力西嫁给了洋人之后获得了发展的第二春，也给施耐德之后的并购提供了一个颇具说服力的样板。
2、人才本土化战略：捅破人才成长的天花板
1994年叶敦明刚进入ABB的时候，那时部门经理及以上的职位，都还是美国、德国、澳大利亚等外籍员工担任，唯有销售部经理是大陆人，因为这个职位必须了解客户的企业需求和人际关系。过了2年，ABB也开始着手人才本土化战略，从培养二、三级主管开始，逐步把这些后背干部推向了部门负责人的岗位，又过了几年，技术所有岗位的人才都是大陆人了。
人才本土化，给ABB在中国市场的高速扩张带来了无尽的利益，这个世界工程巨人也顺势成了国内的本土化品牌，在众多大型工程中屡屡中标。
而今，施耐德也步ABB的后尘，努力推行本土化人才战略，因为他们从ABB等身上看到了适应中国特殊市场的重要性和可收益性。上什么山唱什么歌，到中国就得用中国人，化企业的中国化演义，施耐德也算是其中得道之人。
施耐德电气（中国）的4000多名员工中，国内员工比例高达74%，以朱海为起始的中国人总裁，展示了施耐德的开放式用人制度，为更多人才提供了成长的制度环境，用好中国人、办好中国事，一个地道的中国公司呼之欲出。另外，强势品牌与中国经销商的密切合作，洒下了一张遍布全国的销售网络和售后服务大网，这将为用户提供快、便捷的服务，以满足客户随时提出的不同需求。
3、正泰侵权案的诉讼终结：和气生财的中国式和解
2006年7月，正泰集团以天津施耐德生产的断路器产品侵犯其97248479.5号实用新型权为由，将其诉至温州市中级人民法院，要求天津施耐德立即停止侵权，赔偿损失50万元。此后又将索赔数额增加至3.35亿元。
2009年4月15日，正泰集团与施耐德电器集团就施耐德电气低压（天津）有限公司侵权纠纷案达成庭内和解，天津施奈德向正泰支付补偿金1.575亿余元。旷日持久的诉讼案画上了句号，此次是由施耐德方面主动提出和解，正泰电气也乐于接下这个橄榄枝。他们认为双方达成和解对以后的竞争也更有利，因为正泰和施耐德在方面的诉讼不止这一起，在法国、德国等很多国家都有诉讼，还有一些案件正在诉讼过程中，双方精力牵扯都很大，影响市场开拓，达成和解主要是从市场的情况考虑。
这场诉讼案的大赢家是正泰电器，一个国内企业以铁证赢得了诉讼，开创了权纠纷中民营企业胜出的先例，也为正泰电器的技术能力做了一场漂亮的公演。而施耐德电气也并非输家，他们从一开始的置之不理到后来的主动请和，也证明了他们的应变能力，掌握了中国生财之道的施耐德电气，为自己赢得了不少社会印象分，在中国节能减排的海量业务中，定会吃下不少大订单的。
一、本地化战略，高速扩张的护卫舰
世界500强企业的本土化战略的，应该非诺基亚莫属。他们很多年前就开始本土化的战略再造，智慧、地方再造，是诺基亚在群雄逐鹿中获胜的重要手段。继诺基亚之后，摩托罗拉更是雄心扑扑，把亚太总部搬到了天津，中国市场成了他们大的一块肥肉。说来也巧，这两家以通讯系统和手机为主的化公司，都抓住了中国电讯市场腾飞的良机，中国市场的出色业绩成就了他们霸业的核心基础。科技以人为本，战略则以本土化为准，企业越来越了解如何如何在中国施展自己的影响力了。
1、德力西并购案：以小博大的大家风范
3年前，施耐德电气并购德力西时，不经意间打破了三个行业规矩：50%对50%的均等股份、世界500强与民营企业联姻、而且还是温州民营企业，不少行家当时预测这次并购必败。而施耐德看似大大咧咧的整合动作，也的确让人捏把汗。他们只派出了6个人的小分队，就敢去整合一个5000人的民营企业，一上来就辞退了200来个中层干部，这些人很多都是老板胡成中的亲戚。以小博大的功夫，施耐德这个外资公司也能玩得转吗？
施耐德电气派出的总经理朱海，坚持9个月内上SAP系统，这对一个民营企业来说是笔天价投入，很多人都难以接受。而此时，德力西董事长胡成中给了他巨大的支持，他的沉默意味着放权。事后，朱海也感慨地说道：“如果所有的资本所有者、以及投资人把企业利益作为他们的根本利益；如果企业总经理和职业经理人忘掉他自己是谁派来的，只专心把企业做好，那么，所有的问题都会变得很简单”。在这场外界非议的并购案中，朱海给外资职业经理做了一个好榜样，那就是坚持做企业利益代言人，而胡成中则给所有民营企业家做了榜样，他用实际行动告诉大家怎样从一个民营企业家变成一个名副其实的资本家，支持职业经理人把事业做好。两人一唱一和，德力西嫁给了洋人之后获得了发展的第二春，也给施耐德之后的并购提供了一个颇具说服力的样板。
2、人才本土化战略：捅破人才成长的天花板
1994年叶敦明刚进入ABB的时候，那时部门经理及以上的职位，都还是美国、德国、澳大利亚等外籍员工担任，唯有销售部经理是大陆人，因为这个职位必须了解客户的企业需求和人际关系。过了2年，ABB也开始着手人才本土化战略，从培养二、三级主管开始，逐步把这些后背干部推向了部门负责人的岗位，又过了几年，技术所有岗位的人才都是大陆人了。
人才本土化，给ABB在中国市场的高速扩张带来了无尽的利益，这个世界工程巨人也顺势成了国内的本土化品牌，在众多大型工程中屡屡中标。
而今，施耐德也步ABB的后尘，努力推行本土化人才战略，因为他们从ABB等身上看到了适应中国特殊市场的重要性和可收益性。上什么山唱什么歌，到中国就得用中国人，化企业的中国化演义，施耐德也算是其中得道之人。
施耐德电气（中国）的4000多名员工中，国内员工比例高达74%，以朱海为起始的中国人总裁，展示了施耐德的开放式用人制度，为更多人才提供了成长的制度环境，用好中国人、办好中国事，一个地道的中国公司呼之欲出。另外，强势品牌与中国经销商的密切合作，洒下了一张遍布全国的销售网络和售后服务大网，这将为用户提供快、便捷的服务，以满足客户随时提出的不同需求。
3、正泰侵权案的诉讼终结：和气生财的中国式和解
2006年7月，正泰集团以天津施耐德生产的断路器产品侵犯其97248479.5号实用新型权为由，将其诉至温州市中级人民法院，要求天津施耐德立即停止侵权，赔偿损失50万元。此后又将索赔数额增加至3.35亿元。
2009年4月15日，正泰集团与施耐德电器集团就施耐德电气低压（天津）有限公司侵权纠纷案达成庭内和解，天津施奈德向正泰支付补偿金1.575亿余元。旷日持久的诉讼案画上了句号，此次是由施耐德方面主动提出和解，正泰电气也乐于接下这个橄榄枝。他们认为双方达成和解对以后的竞争也更有利，因为正泰和施耐德在方面的诉讼不止这一起，在法国、德国等很多国家都有诉讼，还有一些案件正在诉讼过程中，双方精力牵扯都很大，影响市场开拓，达成和解主要是从市场的情况考虑。
这场诉讼案的大赢家是正泰电器，一个国内企业以铁证赢得了诉讼，开创了权纠纷中民营企业胜出的先例，也为正泰电器的技术能力做了一场漂亮的公演。而施耐德电气也并非输家，他们从一开始的置之不理到后来的主动请和，也证明了他们的应变能力，掌握了中国生财之道的施耐德电气，为自己赢得了不少社会印象分，在中国节能减排的海量业务中，定会吃下不少大订单的。
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